真のリーダーが、チームを「ゴール」に導くためにしていること

この春から、リーダー的なポジションについた人も多いのではないだろうか。しかし、高い数値目標に追われて焦っていたり、チームメンバーのモチベーションに温度差があったりと、自信がないチームリーダーに勧めたいのが、本書「『僕たちのチーム』のつくり方」（ディスカヴァー・トゥエンティワン）である。

「『僕たちのチーム』のつくり方」（伊藤羊一著）ディスカヴァー・トゥエンティワン

著者の伊藤羊一さんは、日本興業銀行、プラスを経て、2015年からヤフーに。現在ZホールディングスのZアカデミア学長として、次世代リーダー開発を行っている。また、2021年に武蔵野大学アントレプレナーシップ学部の学部長に就任。代表作に「1分で話せ」「1行だけ書く日記」などがある。プラスやヤフーにおける実例を紹介しながら、リーダー論を展開しているので、説得力がある。

ヒエラルキー型組織では、新しいものが生まれない

リーダーの役割はチームを「ゴール」に導くことだ、と最初に説いている。

まずは、メンバー全員がゴールを共有することがスタートになる。次に、「導く」。メンバーの進捗を聞きながら、鼓舞し続けながら、時にはやり方を変えながら、ゴールに向かうプロセスをリードし続ける。

そして、「チーム」への働きかけ。だが実際には、「何か反発されるのは怖いから」とか「個人個人のやりたいようにやって成果が出ればいいので」と、「放任主義」という名の「放置」で何もしないリーダーがどれだけ多いことか、と批判している。

ゴールとプロセスだけ提示されても、人は疲弊していくので、メンバーが成長し、チームとして目標に向かって進んでいく環境をつくるのは、リーダーの役割だと強調している。

1章では、個々の強みを活かすチームづくりについて述べている。最初に、「ヒエラルキー型組織では、もう新しいものが生まれない」と提示しているのが新鮮だ。

ヒエラルキーが明確なチームでは、会議の場でも発言の順番が決まっていることが多い。経験を積んだベテランは「正解」を知っているので、若手は言いたいことが言えない。

しかし、現代は多様性こそがイノベーションの源泉であり、成長の原動力であるという社会になっている。メンバー1人ひとりの意見が活発に飛び交う「フラットなチーム」が求められているのだ。

リーダーの役割は「指導者」ではなく、「ファシリテーター」

そこで求められるリーダーの役割は「指導者」ではなく、「ファシリテーター」だという。チームの力を最大化すること。そのためにやるべきことは「メンバーにとって安全・安心な環境をつくること」。来たくなる場所にすること、オンライン会議に出たくなるようにすること。次に、言いたいことが言い合えること。

それを確認するには、会議でいきなり本題に入らず、「チェックイン」といって1人ひとりに「今の気分」を聞いて、表情を確認してみるといいそうだ。

いつもつまらなそうにしていたり、今の気分を話すことに抵抗があったりするような表情のメンバーがいたら、おそらくチームに対して心理的安全性を感じていない。

言いたいことが言い合える状況になっているかは、会議中に出てきた意見に対して「反対意見はないか」と聞きつつ、会議後の反応にも意識を向けることが必要だ。

安心・安全な環境がつくられたら、そのうえで、「チームメンバー1人ひとりの才能と情熱を解き放つ」ことを目指す。

ただし、有事においては、「リーダーについてこい」というリーダーシップが求められる。伊藤さんが文房具・オフィス用品の製造流通を行うプラスに在籍していた2011年、東日本大震災が起きたときに、「有事のリーダーシップ」が必要だったという。

一番困っているのは東北のオフィスだから、何をさしおいても東北の物流復旧の優先度を一番に考えることにした。すばやく、力強く意思決定するには、自分が大事にしている想い、つまり「志」に従うのがいいと説いている。

1on1ミーティングの重要性

2章では、指示よりも大切な「聴く」行為について説明している。ヤフーが2012年から全社で行っている「1on1ミーティング」の例が参考になる。

全マネジャーは、直属の全メンバーと週に1回30分程度をめどに、1on1ミーティングを行っているという。

コロナ禍で在宅勤務になっても混乱が起こらず、リモートワークが進んだのは、1on1ミーティングを行ってきたからだと、伊藤さんは考えている。

ヤフーでは、1on1ミーティングを以下のように定義しているという。

「マネジャー（リーダー）がメンバーのために定期的に時間を割き、メンバーの話に耳を傾けることを通して、目標達成と成長を支援する場」

1on1ミーティングが「リーダーのための時間」ではなく、「メンバーのための時間」であることが重要だ。

たくさん話してもらうために、「5W1H」や「具体と抽象を行き来する質問」「深掘りしたり、広げたりする質問」を意識して問いかける。また、「振り返り」と「気づき（教訓）を話してもらうことで、目標達成と成長を促す。これらがポイントとなってくる。

3章では会議の進め方、4章ではチームでのゴールの決め方について解説していて、参考になるだろう。

たとえば、「議論はピラミッドストラクチャーのすり合わせ、戦い」であること。つまり、賛成の主張と根拠のピラミッドと、反対の主張と根拠のピラミッドをつくり、それを戦わせることである。そのために、リーダーがファシリテーターとして機能することの重要性を指摘している。

ゴール設定では、「チームでやること、やらないこと」を決める。

チームのビジョン＝ゴールは、長期、中期、短期の3つの軸で設定すること。さらに、チームのビジョン（定性的なゴール）と数字目標を一致させることを意識することも必要だ。そのための仕組みや仕掛けが、新しいチャレンジにつながる。

「社会はあなたがどう思おうが、確実にフラットになっていく」と結んでいる。リーダーやマネジャーに求められるスタンスが変わったことに気づき、メンバー1人ひとりに寄り添うことに気づくことができるかどうかに、あなたのチームの将来はかかっている。（渡辺淳悦）

「『僕たちのチーム』のつくり方」
伊藤羊一著
ディスカヴァー・トゥエンティワン
1650円（税込）

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